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Entre a big quit e o big match, o plano é reter talentos

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Como um organismo vivo em sua essência, o mercado de trabalho está em constante mutação. Reflexo do comportamento social e das transformações entre gerações, apresenta o desafio contínuo às empresas de reinventar e readaptar as relações de trabalho. Um cenário que ficou ainda mais vívido com a chegada da pandemia. Nos últimos anos, as organizações experimentaram uma mudança acelerada, com um avanço exponencial para um futuro muito mais dinâmico e ao mesmo tempo complexo, principalmente para encontrar e reter talentos.

Pesquisa realizada pela consultoria Korn Ferry, com cerca de 700 profissionais americanos, apontou que 31% deles estava pensando em sair do emprego atual, embora não tivessem outra posição em vista. A nova geração está consciente e confiante de seu valor, buscando muito mais do que um modelo transacional de bons salários e projeções de carreira. Esperam relações mais humanas, guiadas pelo respeito e pelo propósito compartilhado. Não à toa, a The Great Resignation ou Big Quit (a grande renúncia, em português) movimentou empresas em todo mundo – principalmente nos Estados Unidos – no último ano, com a saída de centenas de profissionais. Os talentos viraram o jogo e passaram a ditar as regras no lugar das organizações.

Construindo confiança
Toda essa movimentação abre um leque de oportunidades para os profissionais e para as empresas. Enquanto os talentos revisitam suas prioridades, buscando um maior equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, as companhias devem repensar o modelo de contratação e retenção, além de refletir sobre sua cultura. Esse posicionamento das duas partes influencia o desenvolvimento de uma mudança significativa que começa no hoje e deve se consolidar nos próximos anos.

Levantamento da Mercer, consultoria global, aponta que 33% das empresas dizem já ter realinhado sua cultura e definido valores claros para seguir no mercado, trabalhando com estruturas hierárquicas mais planas e modelos de gestão mais abertos e muito mais humanizada. Além disso, grande parte das companhias está focada nos impactos ambientais, sociais e de governança – ESG, na sigla em inglês. Mais da metade (66%) está veiculando essas metas ao propósito (66%) e investindo em iniciativas efetivas para endereçar esses temas, já que a coerência entre propósito corporativo e execução operacional será cada vez mais essencial para atrair talentos.

Os números são comprovados por outro estudo realizado pela PwC com mais de 10 mil colaboradores em todo o mundo: 70% deles dizem que querem trabalhar para uma organização com uma “consciência social poderosa”. Os talentos também querem ser reconhecidos e estimulados a angariar novos conhecimentos, experiências e habilidades. A série Talent 2020, da Deloitte, descobriu que 42% dos profissionais procuram por novos empregos quando passam a acreditar que o seu empregador não valoriza suas habilidades e não oferece oportunidades de crescimento na carreira.

Líderes da mudança
O reconhecimento e a recompensa são duas das estratégias que a McKinsey aponta como fundamentais para a gestão de talento nos próximos anos. Compartilhar as metas com os colaboradores de modo que compreendam sua participação para o atingimento dos objetivos de negócios e a manutenção da flexibilidade são fundamentais para garantir o bom desempenho e conseguir oferecer um retorno à altura. Outro ponto de destaque é investir na habilidade dos gestores para que se tornem reais mentores e exemplos para os demais colaboradores, ressoando a cultura da empresa e garantindo o engajamento das equipes.

A nova realidade na busca por talentos e na sua retenção requer o que chamamos de Open Leaders, profissionais que trabalham sob a mentalidade das Open Management Practices (práticas de gestão aberta, em português). Um conjunto de práticas comprovadas que envolvem da liberdade à transparência para criar um ambiente de propósito compartilhado e desenvolvimento mútuo. A postura desses gestores engloba características específicas como empatia, humildade e compaixão. Se por um lado eles precisam ser “nativos digitais”, analíticos, com pensamento ágil e profundo conhecimento na sua área de atuação, por outro devem ser conhecedores do fator humano e construtores natos de relacionamentos, sabendo navegar pelos aspectos culturais de transformação e estimular a individualidade e o senso de pertencimento de cada colaborador.

Esses líderes também são o fio condutor para alavancar as oportunidades de aprendizado e crescimento de seus liderados. A partir das análises e das trocas com o time, podem trabalhar lado a lado com as áreas de People criando uma agenda positiva de desenvolvimento individual e coletivo que permita ampliar conhecimentos e habilidades essenciais, entre as quais o desenvolvimento de novos gestores. Essa requalificação focada e enraizada na mudança do mercado é fundamental para identificar, desenvolver e valorizar talentos, possibilitando a criação de times de alta performance plenamente engajados com o propósito e com os objetivos de negócio da empresa.

Toque humano
Da contratação ao reconhecimento, atrair e reter profissionais adequados está embasado na criação de experiências personalizadas e autênticas, capazes de criar um entorno propício para a conexão do propósito corporativo com as paixões pessoais de cada colaborador. Os profissionais querem sentir que suas contribuições são reconhecidas e que suas equipes são verdadeiramente colaborativas. Desejam responsabilidades e oportunidades claras de aprender e crescer, e buscam um ambiente físico e digital apropriado, que dê a flexibilidade para alcançar o difícil equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Nada disso pode ser conquistado sem um elemento fundamental: o toque humano.

Pesquisa da McKinsey mostra que os colaboradores que relatam ter uma experiência positiva têm 16 vezes mais o nível de engajamento daqueles com uma experiência negativa, além de oito vezes mais probabilidade de querer permanecer na empresa. Em meio à digitalização do trabalho e ao modelo híbrido, fica o desafio da criatividade para conseguir trazer o toque humano, a proximidade e estreitar a relação entre empresa e colaborador, um papel que certamente deve ser conduzido pelas lideranças.

Entre incertezas e possibilidades, o futuro do trabalho se desenha à nossa frente, com mudanças cada vez mais aceleradas e novas oportunidades para uma reconstrução conjunta. Entre o big quit e o big match, as organizações precisam pairar sobre o propósito, o conhecimento compartilhado e o trabalho colaborativo. Unindo esses três pilares será muito mais fácil desenvolver empresas socialmente responsáveis, com culturas abertas e inclusivas, capazes não só de atrair e reter talentos, como desenvolver e lapidar líderes abertos e muito mais preparados para enfrentar os novos desafios.

Alexandre Duarte é VP de Customer Success para a América Latina na Red Hat

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