[vc_row][vc_column][vc_column_text]O gerenciamento de uma empresa familiar envolve vários dilemas específicos.
Entre eles, decidir qual herdeiro será o próximo CEO, como mandar embora o parente que mais atrapalha do que ajuda ou se é uma boa opção contratar alguém de fora da família para tomar decisões sobre o negócio.
Para solucionar esses dilemas, uma empresa familiar deve ser dividida em espaços, assim como em uma residência há a separação entre quartos, sala e cozinha, sugerem Josh Baron e Rob Lachenauer, da BanyanGlobal Family Business Advisors, e Sebastian Ehrensberger, da Rhodion Advisors.
Em artigo publicado no blog da Harvard Business Review, eles mostram por que, para dar certo, um negócio familiar precisa “construir” e “mobiliar” quatro salas diferentes: a dos proprietários, a do conselho, a do gerenciamento e a da família.
As decisões devem ser tomadas de forma discreta no fórum mais adequado: no gerenciamento cuida-se da operação; o conselho monitora o desempenho do negócio e contrata ou demite o CEO; os proprietários estabelecem as metas e escolhem o conselho; o fórum da família cuida de manter a unidade e desenvolver os talentos familiares.
Segundo Baron, Lachenauer e Ehrensberger, os modelos de negócio familiar bem-sucedidos encaminham as decisões para a sala mais apropriada e os integrantes da família e outros colaboradores exercem papéis distintos e se comportam diferentemente em cada uma delas.
O processo de tomada de decisões também varia por sala. Na dos proprietários, o poder é baseado na fatia que cada um deles detém de participação na empresa. Na do conselho, o que conta é a influência que cada membro exerce em seu par. Na do gerenciamento, as decisões são baseadas no retorno financeiro. E na da família, geralmente, as decisões são consensuais e baseadas no impacto no legado e na administração.
Para os consultores, esse modelo de “quatro espaços distintos” ajuda a estabelecer fronteiras para os processos de decisão. Um CEO que não pertence à família, por exemplo, fica na sala de gerenciamento e não se envolve com questões familiares. Da mesma forma, cabe aos proprietários decidir sobre a política de dividendos da empresa.
Nesse modelo, os membros da família não podem simplesmente entrar em qualquer sala. Tem de haver um processo estabelecido que encaminhe as necessidades e desejos familiares para a sala mais apropriada.
Além disso, as quatro salas não são configuradas aleatoriamente, tendo de haver clara hierarquia. O gestor reporta-se ao conselho, que, por sua vez, responde aos proprietários. E a sala da família não é posicionada acima das demais, assim como as outras salas não se reportam à da família. Esta é importante por ser um fórum para onde devem ser encaminhados os conflitos familiares que podem transbordar das outras salas.
Para os consultores, essa analogia com as quatro salas é um modo simples e dinâmico de repensar os processos de decisão familiar, que pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso do negócio.
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