[vc_row][vc_column][vc_column_text]Escrito por Luis Lobão, professor, diretor da HSM e especialista em Estratégia e Desenvolvimento Organizacional, Governança Corporativa e Sucessão de Empresas Familiares.
Você tem conseguido garantir o crescimento da rentabilidade de sua empresa nos últimos anos? Ou vê, cada vez mais, diminuir as chances de sustentar esse crescimento? Sente-se pressionado a iniciar um negócio, mas não sabe muito bem em que atividade ou setor? Ao mesmo tempo, vive o dilema de não perder o foco em sua atividade principal (core business)? Ou talvez seu setor esteja mudando tanto, que você já percebe a necessidade de redefinir um modelo de negócio até agora bem-sucedido?
Sejam quais forem suas respostas, saiba que este é o grande desafio da maioria das empresas. As possibilidades de vitória no jogo do crescimento ficaram mais remotas e desafiantes. O valor que os acionistas esperam hoje das empresas exige crescimento de três a quatro vezes o crescimento do PIB. E, para complicar, esses investidores dão cada vez menos tempo às equipes gestoras para provar que conseguem vencer o desafio. Um fato relevante é que estão comprando e vendendo ações numa velocidade cinco vezes maior do que algumas décadas atrás.
Novos empreendimentos florescem em ambientes abertos, exploratórios, mas a maioria das grandes empresas é voltada a negócios maduros e operações eficientes, previsíveis. Quando os líderes da empresa reconhecem e apoiam gente independente, incentivam perspectivas diversas, toleram erros justificáveis e dão recursos para a exploração de novas áreas, o pessoal fica aberto ao empreendedorismo. Quando os líderes premiam quem é conformista e segue as regras, exigem um desempenho sem falhas e racionam recursos, a tendência do pessoal é evitar projetos exploradores. Uma cultura corporativista é o maior obstáculo à criação de negócios.
Se um novo empreendimento exige um novo ambiente, o raciocínio é que ele deveria ficar num braço distinto. Permitir que uma cultura distinta floresça em uma mesma estrutura acaba por gerar brigas pelo poder e choques culturais, dos quais a organização principal sempre sai vitoriosa. O interesse nos novos negócios tende a ser cíclico. Logo, o ciclo de vida tende a ser curto – em média de quatro a cinco anos. Breves ondas de entusiasmo, causadas pela abundância de recursos e o desejo de diversificação, são seguidas de acentuado declínio.
Dessa forma, Novas Plataformas de Negócio precisam de ajuda para se adequar a sistemas e estruturas já estabelecidas. Precisam ser protegidas e apoiadas para que consigam vir a ser alavancas de crescimento da organização.
O maior temor de um gestor de novos negócios é que eles fiquem “órfãos”. É difícil para um novo negócio achar um “lar” na empresa, sobretudo quando mescla produtos de várias divisões ou se volta a mercados que caem em brechas do organograma. A decisão de avançar ou não com um novo negócio raramente deve ser fundamentada na expectativa de grandes retornos iniciais ou no cumprimento rigoroso das metas orçamentárias. Lamentavelmente, muitos executivos veem todo novo negócio através das mesmas lentes e o julgam segundo sua adequação a velhos moldes.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]
