As economias de todo o mundo vêm passando por uma transformação digital acelerada tanto pelos avanços tecnológicos quanto pela pandemia do Covid. O crescente comércio de serviços acabou gerando inovações inesperadas e parcerias com ecossistemas digitais.

Forças sociais, políticas e tecnológicas (interrupções na cadeia de suprimentos, novas ameaças cibernéticas, escassez de mão de obra e pandemias) continuarão a impactar os negócios de maneiras muitas vezes imprevisíveis. Então, como os CIOs ajustarão suas abordagens às arquiteturas organizacionais e técnicas, gerenciamento de riscos, aquisição de talentos, tomada de decisões e gerenciamento de dados para atender a essa volatilidade? O 19º MIT Sloan CIO Symposium se propôs a discutir isso e nós trouxemos os principais pontos abordados em relação à retenção de talentos.

A responsabilidade não é mais exclusiva da área de Recursos Humanos

Manter um sistema de contratação, retenção e desenvolvimento de talentos é complicado na prática, de acordo com um painel de especialistas do setor. À medida que as empresas descobrem a melhor maneira de contratar e desenvolver talentos, “a resposta fácil é que ‘é trabalho de todo gerente desenvolver seu pessoal'”, afirmou George Westerman, professor sênior do MIT Sloan, que moderou o painel. “Sabemos que é uma resposta absolutamente horrível porque os gerentes não fazem isso.”

Com a Great Resignition e a transformação digital em andamento, há ainda mais urgência para os líderes de TI reexaminarem e repensarem as práticas de contratação e habilidades e fortalecerem e desenvolverem suas equipes. Aqui estão algumas dicas coletadas pelo MIT sobre como os líderes da McKinsey & Co., Mercer e Zoetis estão fazendo isso.

Comece com um inventário de habilidades

“Quanto da Great Resignition é basicamente auto-infligido?” perguntou Melissa Swift, líder de soluções de transformação da Mercer nos EUA e Canadá. As descrições de cargos existentes podem ser expandidas para atrair uma variedade maior de pessoas capazes de fazer o trabalho, ela sugeriu.

Um inventário de habilidades pode ser o caminho. Descubra quais habilidades são relevantes para a função que você está tentando preencher e as tarefas que precisam ser feitas.

“Você pode estar contratando e, de fato, pagando muito por habilidades que não precisa ou não usa”, disse Swift.

Depois de realizar esse inventário, descubra quem possui essas habilidades relevantes e qual é seu nível de proficiência. Esses trabalhadores qualificados podem vir de uma variedade de origens. Como exemplos de organizações que exploram populações de talentos não tradicionais em busca de habilidades, Swift citou a Academia Técnica da Amazon para graduados do ensino médio e o sistema hospitalar Johns Hopkins que contrata ex-presidiários.

Aplique o design thinking aos seus processos de contratação

Um inventário de habilidades e um pipeline de talentos expandido só podem levar os gerentes até certo ponto quando se trata de contratação. Suman Thareja, sócio da McKinsey & Co., sugeriu que os processos de contratação recebam o tratamento de design thinking — um processo de solução de problemas que explora uma ampla gama de soluções possíveis e prototipagem e testes extensivos.

Para Thareja, trata-se menos do conjunto de talentos e mais: “Como você consegue atrair pessoas para a organização”, disse ela. “Usar o design thinking é uma maneira de questionar: ‘Como posso reimaginar o processo de recrutamento e contratação de uma forma centrada no candidato que seja agradável?”, disse Thareja.

Pergunte a si mesmo: quanto tempo leva para ir dessa primeira interação a uma oferta? Como você torna o processo divertido e envolvente, para que as pessoas queiram vir trabalhar para você?

“Vivemos em um mundo baseado em experiências”, disse Thareja. “Como você paga seus impostos, como você pede seu Starbucks, como você pede qualquer coisa na Amazon. Por que contratar pessoas – ou procurar um emprego – tem que parecer um tratamento de canal, onde é complicado e doloroso?”

Devido à forte concorrência na contratação, principalmente para engenheiros de tecnologia, um processo de contratação mais eficiente pode funcionar como vantagem competitiva de uma organização.

Não se esqueça dos funcionários depois de serem contratados

Wafaa Mamilli sugeriu que as empresas precisam gastar tempo pensando além do recrutamento e contratação. “Falamos muito sobre contratação em vez de pensar em planejamento de força de trabalho e gestão de talentos”, disse Mamilli, vice-presidente executivo e diretor de informações e digital da Zoetis, uma empresa de saúde animal. “Tendemos a esquecer as pessoas que temos e que ainda precisamos desenvolver e reter.”

Considere a experiência do novo funcionário e como um colega de trabalho pode ajudar na integração. E para funcionários estabelecidos, pense em maneiras de aprimorar ou expandir seus talentos.

Na Zoetis, a organização lançou um programa destinado a melhorar a fluência digital – habilidades como compreensão de análise de ciência de dados, por exemplo – em toda a empresa. Muitos dos funcionários que se matricularam nos cursos acabaram vindo de fora da área de TI.

“Agora acredito que há essa prontidão e sede em parte da organização para se qualificar em áreas que eles não têm agora”, disse Mamilli.

Os gerentes devem modelar a adesão para aprendizado e desenvolvimento

O upskilling e o treinamento são necessários para a transformação digital de uma organização, e isso não pode ser focado apenas em pessoas com baixo desempenho ou novos funcionários. “Acho que as organizações gastam muito tempo entendendo as habilidades de uma pessoa quando estão prestes a contratá-la”, disse Thareja. “Uma vez que eles entram, infelizmente eles ficam um pouco esquecidos até a hora de se tornarem líderes de pessoas. Nesse ponto, eles são agrupados talvez na jornada de liderança ou na construção de soft skills.”

A McKinsey recentemente iniciou associações dentro da organização para coisas como agilidade, design e engenharia, e distribui crachás aos funcionários quando eles atingem um padrão definido pelos líderes das associações. Isso pode incluir uma maneira prática de demonstrar uma habilidade em algo que um funcionário faz no trabalho ou aprender uma habilidade e ensiná-la a outras pessoas. Vale dizer que a adesão dos gerentes é necessária.

Se os líderes começarem a servir de modelo e demonstrar interesse em promover uma cultura de aprendizado e desenvolvimento contínuo de habilidades – como discuti-lo em reuniões individuais e em avaliações de desempenho – “se torna algo que os gerentes são avaliados ou o indivíduo recebe medida”, disse Thareja. “Então se torna sistemático.”