Muitas empresas vêm enfrentando déficits de qualificação crescentes, mas algumas já passaram a abordar o desenvolvimento de habilidades de seus equipes de uma maneira mais integrada e estão discretamente ganhando vantagem sobre a concorrência. Pensando nisso, a consultoria de gestão McKinsey fez um relatório apresentando três estratégias para construir um time pós-pandêmico mais ágil e habilidoso.

Segundo pesquisa do McKinsey Global Institute, cerca de 107 milhões de trabalhadores podem precisar mudar de ocupação até 2030 – 12 milhões a mais que uma estimativa pré-pandêmica. Ainda de acordo com a empresa, a demanda por habilidades sociais e emocionais (aquelas que as máquinas não podem dominar) aumentará 25%, apenas nos Estados Unidos na próxima década. E a

As organizações precisam preparar seu pessoal para um futuro em que habilidades e formas de trabalho em evolução são algo adquirido e em que abraçar o aprendizado contínuo é a chave para a relevância no local de trabalho. E os líderes devem fazer isso enquanto embarcam no experimento organizacional do mundo pós-COVID-19, segundo os autores do relatório.

Embora relativamente poucas empresas tenham dominado totalmente os desafios, seus exemplos podem ser úteis para qualquer organização que aspira a começar a construir sua própria força de trabalho mais resiliente e pronta para o futuro. E foi a partir daí que a McKinsey levantou esses três pilares.

1- Encontre o seu verdadeiro ponto de partida
Os líderes de uma grande seguradora sabiam que enfrentavam um déficit de habilidades. Antes da pandemia, a empresa estava perdendo os melhores funcionários para empresas de alta tecnologia consideradas “mais sexy”. Agora, com a inteligência artificial e as habilidades de análise de dados se tornando ainda mais importantes para o setor, os líderes da empresa suspeitavam que sua força de trabalho atual estava ficando para trás. Mas onde, a que distância e com que rapidez?

Em resposta, a empresa fez um inventário abrangente de habilidades em toda a organização. O inventário foi validado por uma combinação de gerentes humanos e IA, o que permitiu uma comparação completa das entradas de currículo das pessoas, bem como sua experiência profissional e realizações.

É importante ressaltar que o exercício não foi tratado como uma catalogação de funções. Coletar cargos é uma perda de tempo quando o que está mudando são as habilidades subjacentes. Da mesma forma, a seguradora não abordou o esforço como um projeto único, mas como parte de um compromisso com uma nova abordagem – baseada no princípio de vincular o talento a uma agenda de valor claramente definido. O inventário deveria ser parte da base de fatos que dá suporte a um modelo de oferta e demanda em toda a empresa para funções atuais e futuras.

O primeiro teste do banco de dados veio quando a seguradora o usou para se concentrar em 15 famílias de empregos cujas habilidades seriam mais vitais para o sucesso de longo prazo da empresa. Paralelamente, a empresa o utilizou para identificar áreas de preocupação imediata. Entre outras coisas, perceberam que a empresa percebeu que enfrentaria grandes déficits de pessoal para analistas de dados, desenvolvedores de sistemas e especialistas em infraestrutura de TI – todas as funções nas quais as próprias habilidades subjacentes estavam mudando mais rapidamente.

2- Faça da construção de habilidades um estilo de vida
À medida que as aspirações de talentos da seguradora tomaram forma, a organização criou um “centro de habilidades” para gerenciá-las, operacionalizá-las e dimensioná-las.

O hub, uma unidade de negócios permanente liderada pelo chefe de talentos da empresa, tornou-se responsável por equilibrar a oferta e a demanda de habilidades – por exemplo, criando programas de aprendizagem básicos para todos, bem como programas personalizados para requalificar pessoas em funções específicas.

Como um exercício piloto, o hub começou com as unidades financeiras e de call center da empresa – dois grupos importantes nos quais a tecnologia já ameaçava tornar muitas habilidades (e funções) redundantes. Em áreas onde as funções precisavam ser alteradas, o centro oferecia módulos de aprendizagem para ajudar os funcionários a adquirir as habilidades necessárias; quando as funções estavam sendo eliminadas, o hub fornecia qualificação para ajudar as pessoas a se qualificarem para uma função diferente ou para encontrar funções adjacentes sempre que possível. Os executivos seniores temiam que teriam de recorrer a demissões generalizadas ou ofertas de indenização, mas o centro acabou redistribuindo ou requalificando quase todos nas unidades-piloto.

Da mesma forma, uma grande empresa de telecomunicações teve uma alta taxa de sucesso usando seu centro de habilidades para requalificar e realocar funcionários cujas funções estavam sendo afetadas pela tecnologia. A lógica da empresa ajudou. Ao deixar claro para todos que a requalificação foi um investimento em talento e em apoio direto aos planos de crescimento regional da empresa, os funcionários ficaram mais energizados (e garantiram que o programa não era simplesmente um movimento de corte de custos). No entanto, os esforços da empresa também fizeram sentido financeiro, visto que a contratação de novos trabalhadores pode ser duas vezes mais cara do que melhorar e requalificar os funcionários existentes.

Para serem mais eficazes, os centros de habilidades devem ter uma atribuição clara. Isso deve incluir a avaliação do candidato, a futura atribuição de funções, a implementação do programa em si e a medição do impacto.

3- Tenha uma visão do ecossistema
Durante os primeiros dias caóticos da crise do COVID-19, algumas empresas, por necessidade, adotaram uma mentalidade de ecossistema. Em apenas dois dias, por exemplo, Majid Al Futtaim, com sede em Dubai, requalificou mil funcionários de seu negócio de cinema para trabalhar em seu negócio de mercearia. Da mesma forma, a empresa de tecnologia de RH Eightfold.ai, juntamente com a Food Industry Association (FMI), dos Estados Unidos, criou uma troca de talentos para ajudar os trabalhadores dispensados ​​e demitidos a encontrar empregos abertos em outras empresas associadas. A troca acabou acumulando mais de um milhões de vagas de emprego, proporcionando aos trabalhadores acesso a 700 cursos gratuitos para ajudá-los a aprimorar suas habilidades.

Mais recentemente, a European Round Table for Industry lançou uma iniciativa pan-europeia de formação para ajudar os trabalhadores desempregados e em risco. O esforço visa a requalificação de um milhão de trabalhadores até 2025 e até cinco milhões até 2030. Projetos-piloto iniciais estão planejados em Portugal, Espanha e Suécia, e apoiadores corporativos incluem AstraZeneca, Iberdrola, Nestlé, SAP, Sonae e Volvo Group. Como esses exemplos sugerem, a integração da construção de habilidades com todo o ecossistema em mente pode ajudar as empresas, bem como as comunidades e outras partes interessadas.

A Networking Academy da Cisco oferece um bom exemplo dessa abordagem em que todos ganham. A empresa tem parceria com educadores e instrutores em todo o mundo para oferecer aos alunos treinamento de TI em uma variedade de áreas, como big data, nuvem, segurança cibernética e aprendizado de máquina. O esforço conecta os alunos a trabalhos dentro da Cisco e com seus parceiros externos, enquanto cria um conjunto muito maior de habilidades que a empresa prioriza.

As empresas têm mais probabilidade de obter uma vantagem no desenvolvimento de habilidades quando seus líderes estão dispostos a questionar as velhas suposições. As abordagens de legado tendem a ser muito lentas, muito incrementais ou muito difíceis de escalar devido aos desafios que se avizinham.

As organizações também devem estar dispostas a questionar seu mindset de legado, incluindo presunções do que os funcionários querem e do que são capazes. Os funcionários costumam ser mais estimulados pelo desenvolvimento de habilidades do que os executivos seniores acreditam. Isso era verdade em um banco europeu de médio porte, onde os líderes temiam que os caixas ficassem desmotivados com o programa de requalificação da empresa ou até mesmo se ressentissem com ele. Mas, em vez de recusar as mudanças, os caixas as abraçaram, e o banco acabou criando três planos de carreira distintos para os caixas como parte de seu programa piloto de sucesso – um que agora está sendo dimensionado para toda a organização.