Tempos atrás, almocei com um grande amigo que, além de ser um dos melhores executivos de varejo que conheço, também é muito perspicaz e tem insights ótimos: Sandro Benelli, que atualmente preside o Grupo Intermarket, em Angola. Conversa vai, conversa vem, entre uma garfada e outra falávamos da vida executiva nas grandes organizações. E ele fez uma observação genial, que eu apreciei tanto que gostaria de compartilhar com vocês.

Ele me dizia que os executivos precisavam “cair na real” e entenderem de uma vez por todas que não eram o Superman. No máximo, poderiam ser o Homem de Ferro. Não se trata apenas de expressar preferência pelas franquias da Marvel ou DC Comics, que disputam a preferência do público nos cinemas do mundo inteiro.

Mas, por muito tempo, imaginou-se que o sucesso em uma carreira executiva estaria diretamente relacionado a um “poder especial” que alguns profissionais possuiriam quando comparados a outros. Assim, os líderes eram forjados dentro de ambientes competitivos e avaliados em sistemas meritocráticos. A progressão na carreira seria possível apenas para “os fortes”. Aliás, “os mais fortes”.

O que meu amigo Sandro dizia, naquele agradável almoço, é que os executivos no auge de suas carreiras não deveriam cair na armadilha de se verem como Super-Homem ou Mulher-Maravilha. Seus poderes não são sobre-humanos. Esses poderes, em grande parte, residem na armadura que usam. E por baixo dela, há um ser humano como outro qualquer.
Superpoderes ou Fail Fast?

Imagine a seguinte cena: um grupo de investidores precisa contratar um novo CEO e perguntam a ele quantas vezes ele já “quebrou” uma empresa. E ele responde, todo orgulhoso: “Nunca!”. O próximo candidato, com as mesmas qualificações técnicas do primeiro, diante da mesma indagação, responde: “Eu já quebrei uma empresa e a segunda eu tive que vender muito abaixo de seu valor, pois os resultados estavam em queda”. Qual dos dois candidatos você imagina que seria contratado?

Bem, caso se tratasse de um grupo de investidores, por exemplo, de Venture Capital, e os candidatos fossem os CEOs de duas startups, provavelmente o segundo candidato, que já havia falhado em duas gestões anteriores, levaria a melhor.

Como assim? Qual é a lógica de uma decisão dessas?

Muito simples: investidores, principalmente americanos, sabem que as estatísticas demonstram que as startups que deram certo não costumam ser a primeira experiência de seus empreendedores. Na média geral, as startups que realmente decolam costumam ser a 3ª tentativa de negócio desses indivíduos. Ou seja, aquele que já havia falhado em dois empreendimentos anteriores, do ponto de vista estatístico, está mais propenso a acertar dessa vez.

Para quem acha difícil acreditar, é bom lembrar que Steve Jobs foi demitido em 1985 da Apple (empresa que havia fundado em 1976) por atritos com o CEO e devido aos resultados ruins da empresa naquele momento, tendo retornado para o mesmo cargo apenas em 1997. Somente neste segundo período é que a Apple se tornou uma máquina de vendas e lucros, como ficou conhecida. Antes, apesar de inovadora, não conseguia entregar resultados.

Esta nova economia, inspirada pelo mundo das startups, está mostrando que é muito difícil acertar de primeira. Por isso, ao invés de tentar acobertar seus erros, as empresas têm buscado estimular um ambiente onde o importante não seja não errar, mas sim, corrigir o erro.

Diz-se que Thomas Alva Edison, a figura mais inovadora de todos os tempos (segundo pesquisa do MIT junto a jovens de 16 a 25 anos), fundador da General Electric e inventor da lâmpada elétrica, antes de finalmente registrar a patente desse seu grande feito, descobriu mais de 100 outras formas de como “não fazer” a lâmpada elétrica. E todas essas tentativas frustradas anteriores ele considerava bem-sucedidas, pois foram elas que o guiaram a finalmente descobrir como fazer o produto perfeito.

Para finalizar, reproduzo uma parábola budista que considero muito inspiradora:

“O discípulo pergunta ao mestre:

– Mestre, como faço para me tornar sábio?
– Boas escolhas – Responde-lhe seu Mestre.
– Mas como fazer boas escolhas? – Indaga o jovem.
– Experiência – Ouve como resposta.
– E como adquirir experiência? – Pergunta-lhe o discípulo.
– Más escolhas – Ensina seu Mestre.”

Ótimas escolhas em sua jornada profissional e em sua trilha de aprendizado!

Jorge Inafuco Professor e Palestrante da HSM e Sócio-diretor do OasisLab Innovation Space. Sociólogo, pós-graduado em Economia e Negócios.