[vc_row][vc_column][vc_column_text]A vida seria muito mais fácil se soubéssemos que cada crise é um momento solto no tempo, um tropeço, que cedo ou tarde passa – e então tudo voltaria ao normal. O problema é que o normal está cada vez mais indefinível. E os desafios propostos pelo mundo à liderança não dão trégua: “Não é a economia que vai conseguir erigir uma muralha contra o aumento da competitividade global, as restrições de energia, a mudança climática e a instabilidade política”.

Esta frase não é nova: vem de um artigo assinado pelos especialistas em liderança Ronald Heifetz, Alexander Grashow e Marty Linsky (sócios na consultoria Cambridge Leadership Associates) em 2009, para a Harvard Business Review. No artigo, intitulado “Liderança em crise (permanente)” eles apontam que a crise por que passava os Estados Unidos na época era apenas um ponto em uma crise permanente que traria sempre novos desafios sérios e desconhecidos.

Liderar nesse contexto, explicam os autores, é traiçoeiro. Para eles, é nesse momento que a liderança passa por duas fases: a primeira é a de emergência, quando a tarefa do líder é estabilizar a situação e ganhar tempo. A segunda é a adaptativa, quando são abordadas as causas subjacentes à crise para se construir a capacidade de prosperar em uma nova realidade. A fase adaptativa é especialmente difícil: “As pessoas colocam uma pressão enorme no líder para que ele reaja às ansiedades delas com uma certeza cheia de autoridade, mesmo que isso signifique desovar o que você sabe e descontar o que não sabe”.

As pessoas clamam por direção, mas o caminho é cheio de curvas e viradas inesperadas. Para os pesquisadores, a solução mais fácil é a de os líderes se entrincheirarem e tentarem resolver tudo com soluções de curto prazo. Parece familiar?

O que eles propõem, em vez disso, é que os líderes pratiquem a liderança adaptativa. Em vez de se esconder, os líderes adaptativos aproveitam esses momentos para apertar o botão de reset, dando um fim digno ao que precisa ser encerrado no passado de forma a garantir o futuro – mudar as regras do jogo, reorganizar partes da organização e redefinir o trabalho que as pessoas fazem são algumas das medidas a serem tomadas. “Não se trata de chacoalhar a empresa de modo a que nada mais faça sentido”, alertam. “O processo de readaptação é tanto de conservação como de reinvenção. Modificações em sequências específicas do DNA organizacional farão uma diferença crítica.”

Mudanças sempre trazem insegurança, especialmente quando implicam em perda. Nessas horas entra uma característica fundamental do bom líder: empatia. Os autores afirmam que o líder vai precisar da ajuda das pessoas – não de uma lealdade cega para segui-lo rumo ao futuro, mas a ajuda entusiasmada no sentido de ajudá-lo a descobrir esse caminho. Para isso, explicam os autores, “você deve equipá-los com a capacidade de desempenhar em um ambiente de incerteza contínua e mudança incontrolável”.

No artigo, eles apresentam alguns exemplos de liderança que estavam conseguindo se reinventar na crise. São essas histórias – e essas análises da experiência passada – que podem sempre nos ajudar a sobreviver e, mais do que isso, a desenvolver um modo de operar nesse novo cenário.

Nota do editor: Coautor de The Practice of Adaptative Leadership, ao lado dos dois colegas citados nesta matéria, Ronald Heifetz estará na HSM ExpoManagement 2016, de 7 a 9 de novembro. Um dos maiores especialistas do mundo em liderança, ele é o fundador do Centro de Liderança Pública da John F. Kennedy School of Government. Para saber mais sobre o evento clique aqui.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]